Ob wirkungsorientierte Verwaltungssteuerung oder pädagogische Wirkungsdiskussion: die Akteure des sozialen Bereiches sind zunehmend aufgefordert, darzulegen und zu legitimieren, welche Wirkungen durch professionelles Handeln erzielt werden. Die Kernfragen - auf Neudeutsch gestellt - lauten:

# Welcher Input erzeugt welchen Output?

# Welcher Output hat welches Outcome (=Wirkungen)?

# Welche Wirkungen sollten mit dem Input erreicht werden?

# Was sind die zentralen Wirkfaktoren für die Ergebnisqualität?

# Wie können die erreichten Wirkungen messtechnisch abgebildet und evaluiert werden?

Auf Basis unserer Erkenntnisse aus der Integrierten Berichterstattung und dem interkommunalen Kennzahlenvergleich von ca. 90 Jugendämtern in fünf Bundesländern sowie zahlreichen Fach- und Organisationsberatungen wissen wir um die Wirkungszusammenhänge aus Organisation und Leistungssteurung. Dieses Wissen stellen wir Ihnen bei der Gestaltung von entsprechenden Strukturen und Prozessen begleitend zur Verfügung.

Wir untersützen Sie, Ihr System der wirkungsorientierten Steuerung aufzubauen und weiterzuentwickeln: konzeptionell, methodisch, prozessdynamisch, bei der Ergebnispräsentation, im Berichtswesen...

Die Leitung einer Organisation wird durch ein Fach- und Finanzcontrolling in die Lage versetzt, grundsätzliche Fragen der Steuerung der Organisation beantworten bzw. bestimmen zu können. Hierzu zählt auch der Aufbau eines geeigneten ziel- und kennzahlenbasierten Berichtswesens.

Ein zeitgemäßes Controlling blickt dabei nicht nur zurück, sondern nimmt auch die vorausschauende Perspektive ein. In Jugendämtern bei Städten und Landkreisen ergibt sich aus diesem Verständnis eine Kooperationsnotwendigkeit zwischen Fach- und Finanzcontrolling und Jugendhilfeplanung. Controlling mit dem eher vergangenheitsbezogenen Blick verhält sich komplementär zur zukunftsgerichteten Jugendhilfeplanung.

Es bedarf einer Konzeption, wie auf der Basis einer definierten Zielsetzung zukünftig die Entwicklungen der Leistungen vorausschauend gestaltet werden können und sollen. Hier ist auch das Zusammenspiel zwischen Leitung, Planung und Controlling zu beschreiben. Ein solches Konzept hält fest, welcher Empfänger in der Organisation welche Berichte und Informationen benötigt und in welcher Aggregationstufe die Ergebnisse ausgewiesen werden, z. B. Summe der Produktkosten oder Kosten jedes Produktes, Gesamtkosten der laufenden Abrechnungsperiode oder Kosten je Monat der laufenden Abrechnungsperiode. Leitung kann auf diese Weise durch die Bereitstellung steuerungsrelevanter Informationen qualifiziert entscheiden und steuern.

Die GEBIT Münster verfügt über ein entwickeltes und in der Praxis erprobtes Konzept eines Fach- und Finanzcontrollings. Dieses Konzept steht als Referenzrahmen für die Ausgestaltung Ihres Fach- und Finanzcontrollings vor Ort zur Verfügung. Gemäß unseres Beratungsverständnisses legen wir auch hier unser Augenmerk auf individuell passende Lösungen für Ihre Institution und gestalten gemeinsam mit Ihnen den notwendigen Veränderungsprozess.

Die Kinder- und Jugendhilfe ist eine der größten Ausgabenpositionen in den kommunalen Haushalten. Dieser Aufgabenbereich sollte deshalb besonders effektiv und effizient bewirtschaftet werden. Doch Fach- und Finanzsteuerung hängen vielfach eng zusammen, rein monetär orientierte Steuerungsansätze bewirken mittelfristig das Gegenteil. Steuerungsinstrumente wie pauschale Ausgabenkürzungen oder Schwellenwerte in der Leistungsgewährung verfehlen oftmals ihr eigentliches Ziel und sind in den unerwünschten Nebenwirkungen unkalkulierbar.

Wirtschaftlichkeit denken wir deshalb als ein Konzept der integrierten Fach- und Ressourcenverantwortung. Die qualitativen Leistungs- und Arbeitsergebnisse quantitativ mittels Kennzahlen abzubilden, ist dabei für uns kein Widerspruch, sondern fortlaufende Analyse- und Handlungsgrundlage, um die richtigen Steuerungsimpulse setzen zu können. Eine Leistung, die ihre inhaltlichen Ziele nicht erreicht, oder abgebrochen wird, ist nicht nur fachlich ineffektiv, sondern wirtschaftlich ineffizient. Diese Leistungen gilt es zu identifizieren und die kritischen Erfolgsfaktoren so auszurichten, dass die eingesetzten Mittel wirksam und wirtschaftlich werden können.

Durch einen Vergleich der Fach- und Finanzdaten Ihres Jugendamtes mit den Daten vergleichbarer Gebietskörperschaften können wir Ihre Standortbestimmung vornehmen. Mit geeigneten Organisationsentwicklungsmaßnahmen gestalten wir Strukturen und Prozesse so um, dass Sie Ihre wirtschaftlichen Ziele erreichen. Mit Blick auf die Organisations- und Steuerungskultur und die Einführung eines handhabbaren aber informativen Berichstwesens werden die Weichen auf Nachhaltigkeit gestellt.

Hierbei unterstützen wir Sie!

Mit Aufmachern wie „Demografieorientiertes Personalmanagement“ oder auch „Demografiefeste Personalverwaltung“ haben in den letzten Jahren unter anderem die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmodernisierung (KGST) bzw. der Deutsche Städte- und Gemeindebund (DStGB) Handlungsempfehlungen veröffentlicht.

Sie warnen davor, nicht erst dann ein zeitgemäßes Personalmanagement aufzubauen, wenn sich der akute Fachkräftemangel (insbesondere Sozialarbeiter*innen, Erzieher*innen) bereits andeutet. Vielmehr sollte jede Gebietskörperschaft (ebenso Wohlfahrtsverbände und freie Träger) über ein modernes Personalentwicklungskonzept verfügen, das Antworten auf die folgenden Fragen liefert:

# Mit welchen Kompetenzen und auf der Grundlage welcher fachlichen Standards sollen die Mitarbeiter*innen arbeiten (→ Kompetenzprofile)?

# Wie wird die erforderliche Anzahl sichergestellt (→ Personalbedarfsmessung)?

# Warum sollten sich neue Mitarbeiter*innen bewerben (→ Personalmarketing)?

# Warum sollten bisherige Mitarbeiter*innen bleiben (→ Mitarbeiterbindung)?

# Wie können sowohl neue als auch bestehende Mitarbeiter*innen weiterqualifiziert werden, so dass diese sowohl den aktuellen als auch den zukünftigen Anforderungen genügen (→ Weiterbildung)?

# Wie erfolgt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter*innen und Leitung (→ Organisationskultur und Personalführung)?

Die Beantwortung dieser und weiterer Fragen führt zu Ansätzen wie strategisches Personalmanagement, Personalmarketing, Arbeitsorganisation, Gesundheitsmanagement aber auch Organisationskultur und Personalführung.

Wir unterstützen Sie gerne bei der (Weiter-)Entwicklung eines modernen und bedarfsgerechten Personalmanagementkonzeptes für Ihre Organisation.

Der Gesetzgeber hat insbesondere durch das Gesetz zur Stärkung eines aktiven Schutzes von Kindern und Jugendlichen (Bundeskinderschutzgesetz - BKiSchG) die qualitativen Anforderungen insbesondere an die Gewährleistungspflicht des öffentlichen Trägers der Jugendhilfe erhöht.

Eine Praxis der alltäglichen Aufgabenflut überlagert jedoch häufig die planerischen und konzeptionellen Aufgaben wie die „Qualitätsentwicklung in der Kinder- und Jugendhilfe“ nach § 79a SGB VIII oder auch die „Strukturelle Zusammenarbeit mit anderen Stellen und öffentlichen Einrichtungen“ nach § 81 SGB VIII.

Die GEBIT Münster unterstützt Sie dabei, diese widerstreitenden Anforderungen aufzunehmen, zu priorisieren und der Reihenfolge nach anzugehen. Dazu erstellen wir mit Ihnen und für Ihre Institution im Rahmen einer Organisationsdiagnose eine umfassende Bestandaufnahme Ihres gegenwärtigen Status Quo der Qualitätsentwicklung.

Bestehende Angebotslücken oder fehlende Leistungen werden ebenso benannt, wie Störungen/Stockungen in den Bereichen Schnittstellen und Auf- bzw. Ablauforganisation – auf Wunsch visualisiert durch eine Prozesslandkarte. In enger Abstimmung mit Ihnen erarbeiten wir einen Maßnahmenkatalog mit priorisierten Themen und Umsetzungsvorschlägen.

Wir moderieren Ihre Prozesse, seien es Strategie-Workshops, Projektteam-Sitzungen oder Teamprozesse.

In der gemeinsamen Rollenaufteilung konzentrieren Sie und Ihre Mitarbeiter*innen sich auf die Inhalte, wir uns im Schwerpunkt auf die Strukturierung und Gestaltung von Thema und Prozessdynamik.

Ziel ist, die Kommunikation zu Ihrem Thema ins Fließen zu bringen und auf diese Weise Weiterentwicklung zu ermöglichen. Stockungen und Störungen im Prozess werden deshalb bearbeitend aufgegriffen.

Die Prozessmoderation - so wie wir sie verstehen - stellt deshalb höhere Anforderungen an die Moderator*innen, als bei einer herkömmlichen Moderation. In der Rolle allparteilich und neutral, verlangt die Prozessmoderation eine permanent begleitende Reflexion des Geschehens in der Situation selbst, um die Prozessdynamik mit den richtigen Moderationsimpulsen anzuregen und zu steuern.

Im Vorfeld der Moderation stimmen wir uns deshalb eng mit dem Auftraggeber ab, um Rahmen und Zielrichtung für den zu moderierenden Prozess zu bestimmen.